science-review.ru
В настоящее время в теории управления широкую известность получил так называемый ресурсный подход, согласно которому наиболее перспективными являются продукты и товарные группы, которые основаны на использовании так называемых «ключевых компетенций», отражающих сильные стороны предприятий – уникальные технологии, научные разработки, квалифицированный персонал. Часто под ключевыми компетенциями автором понимается оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты.
Анализ теоретических работ, посвященных исследованию компетенций, показал, что отечественные и зарубежные исследователи не дают точного определения этого понятия [1,2]. В литературе используются различные термины для обозначения понятия, схожего с ключевыми компетенциями: сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы [3].
Ключевая компетенция должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя. То, что ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в потребительскую ценность, не означает, что клиент способен понять сущность ключевой компетенции.
Чтобы обладать качествами ключевой компетенции, навыки и умения должны быть уникальными. Это не означает, что они должны принадлежать только одной компании. В этой связи не следует называть ключевым любой навык, распространенный во всей отрасли, если уровень этого навыка в отдельной компании не превосходит среднеотраслевой. У любого предприятия имеется ряд навыков и способностей, необходимых для вхождения в отрасль, но не создающих значительную конкурентную дифференциацию компаний. Конкретная компетенция, уже присутствуя во всей отрасли, может быть недостаточно развитой. Такую компетенцию можно расценивать как потенциально ключевую, если имеются возможности для ее развития.
Ключевые компетенции обеспечивают переход к будущим рынкам, обеспечивают компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках. Ключевые компетенции требуют абстрагирования от внешних параметров традиционного продукта и формирования концепции нового продукта [4,5].
Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.
Обычно сильно недооцениваются «неосязаемые» компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении.
Компетенции весьма разнообразны. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, негативный имидж) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленные знания персонала).
С этой точки зрения может быть выделено три категории компетенций предприятия:
1. Широко используемые, которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в определенного рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
2. Компетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирма должна решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции.
3. Стратегическое значение имеют только те компетенции, которые фирма может защитить на протяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми или ключевыми [6].
Поскольку каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которые оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями, при разработке и осуществлении стратегии диверсификации предприятию необходимо опираться на возможность использовать свои ресурсы эффективнее, быстрее и оригинальнее конкурентов на конкретных рынках. В таком случае имеющиеся ресурсы могут стать для предприятия ключевыми компетенциями и обеспечить ему твердые рыночные позиции.
На каждом предприятии формируется так называемая «система ключевых компетенций» предприятия, представляющая собой комплекс компетенций, взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия. В системе выделяют внутреннюю и внешнюю составляющие. Внутренняя составляющая – это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая – это «внешнее» проявление ключевых компетенций (потребительская ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты, удовлетворяющие инвесторов, собственников).
Чтобы обозначить ключевые компетенции, которые будут способствовать повышению конкурентных преимуществ, необходимо провести стратегический анализ ключевых компетенций ПМК.
Анализ фактов, приведенных в литературных источниках, подтверждает, что именно ключевые компетенции составляют основу инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков.
Таким образом, цель стратегического анализа ключевой компетенции предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом. Первоначальное выявление набора целевых компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом с последующим выявлением ключевой компетенции. Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы.
В целом же, устойчивое развитие экономики страны должно базироваться на эффективном функционировании крупных промышленных предприятий преимущественно машиностроительного профиля. Несмотря на процессы разукрупнения, которые нередко следовали за приватизацией предприятий, ведущая роль в формировании экономической системы осталась и это безусловно, правильная тенденция, за крупными и крупнейшими предприятиями и организациями. Здесь следует отметить, что система управления в конце прошлого и начале нынешнего столетия претерпела определенные количественные и качественные изменения. И в этом аспекте менеджмент современного российского предприятия должен быть готов к внедрению передовых научных разработок, тем более, что интеграция в мировую экономику позволяет руководителям отечественных предприятий приобрести арсенал методов, приемов и принципов, используемых на практике и в зарубежных странах
Для российских предприятий в начале экономических преобразований был характерен высокий уровень неопределенности внешней среды. На агрессивность этой среды оказывали влияние и общеэкономические явления, такие как структурный кризис, часто неадекватные действия федеральных, региональных и местных властей, изменяющееся правовое пространство [3]. В этих условиях формирование стратегических ориентиров для предприятий представлялось весьма сложным процессом, обусловленным прежде всего слабой предсказуемостью поведения внешней среды
Со стабилизацией макроэкономической ситуации отношение высшего руководства отечественных предприятий к стратегическому планированию изменилось Структура факторов неопределенности внешней среды постепенно стала схожей со структурой факторов неопределенности среды характерной для зарубежных промышленно-развитых стран. Сформировались подразделения, отвечающие за стратегию развития предприятия Основной акцент в стратегическом планировании был сделан на маркетинговые службы Однако, в настоящее время, такой подход начинает себя исчерпывать Поэтому в современных условиях актуальным является комплексный подход к формированию систем стратегического планирования, охватывающий все функциональные направления предприятия и реализующий на практике многообразие методов стратегического планирования. Это должно способствовать повышению обоснованности и реальности разрабатываемых планов и росту эффективности их реализации
Таким образом, важным фактором развития экономики России должно стать в перспективе возрождение ее машиностроительного комплекса. Машиностроение является одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики и ее состояние и динамика развития во многом определяет состояние и перспективы как других отраслей, так и экономики любой крупной страны в целом.
Российское машиностроение в настоящее время находится далеко не на лучшем этапе своего существования. Спад, обусловленный экономическим кризисом и структурной перестройкой народного хозяйства, заметно пошатнул позиции наших машиностроительных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Для реализации процесса стратегического планирования на машиностроительном предприятии предлагается использование следующего алгоритма действий (рисунок). В целом процесс стратегического планирования может быть условно разделен на три блока. Первый, или подготовительный этап, включает в себя действия по разработке научно-обоснованных представлений о направлениях и результатах деятельности. Второй блок предполагает формирование комплексных мероприятий с указанием источников финансирования, анализ факторов, изучение альтернатив. Третий блок - Контроль за реализацией стратегический решений.
Рис. 1. Алгоритм стратегического планирования на предприятиях машиностроительного комплекса (Разработано автором)
Данную последовательность мы представали в виде алгоритма стратегического планирования именно на предприятиях машиностроительного комплекса. На основании результатов, полученных при проведенных бально - рейтинговой оценки факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий, в качестве одного из параметров в представленной модели, мы включили разработку социальных целей и задач на основе организации миссии предприятии отраслей машиностроения.
На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Таким образом, стратегического планирования позволяет выделять наиболее перспективные сегменты для инвестирования и расширения производства. В результате его проведения предприятие получает актуальную и достоверную информацию, позволяющую верно расставить приоритеты и определить направление деятельности в краткосрочном периоде. Отечественные машиностроительные предприятия, в практике которых стратегическое планирование является скорее исключением, часто фокусируют внимание именно на данном этапе. Это приводит к недостаточной организации деятельности предприятий в долгосрочном периоде и негативно сказывается на их конкурентоспособности, необходимо учитывать, что анализ потенциала предприятия, во-первых, является только этапом стратегического планирования, останавливаться на котором значит в недостаточной степени оценивать перспективы предприятия на стратегическом уровне, а во-вторых, требует постоянного контроля с учетом актуальных тенденций рынка, поскольку соответствие продукции конкретного предприятия во многом зависит от тенденций рынка, инновационной активности других предприятий отрасли и прочих не менее изменчивых факторов, учитывать которые необходимо.
Для эффективного и более полного анализа стратегии развития предприятий машиностроительного комплекса, необходимо выявить и оценить специфические особенности или уникальные характеристики внутренних процессов и систем, которые будут являться тем основным преимуществом для данного предприятия на рынке по сравнению с конкурентами.
Процесс стратегического планирования позволяет сформулировать эффективное направление действий для любого предприятия. Представленный механизм проведения стратегического планирования универсален и может применяться как при осуществлении стратегического планирования на машиностроительных предприятиях, так и в других отраслях промышленности. Целесообразность разделения алгоритма на два этапа обуславливается значительными различиями в целях и методах проведения каждого этапа стратегического планирования, а также необходимостью. Разделение этапов подразумевает делегирование полномочий по проведению конкретных мероприятий специалистам различных подразделений предприятия. Разделяется также ответственность за проведение исследований (она возлагается соответственно на руководителей структурных подразделений предприятий), что позволяет повысить их качество.
Ключевым фактором, учитывать который необходимо и особенно важно именно для машиностроительных предприятий, является длительный процесс адаптации машиностроительных предприятий к любым изменениям как во внешней, так и во внутренней среде, применительно ко всем стадиям воспроизводственного процесса. Это позволит предприятиям не только осуществлять постоянный контроль над ситуацией и защитить себя от непредвиденных неблагоприятных факторов, способных негативно отразиться на конкурентоспособности предприятия, но и поступательно двигаться к обозначенной и четко сформулированной цели, постепенно усиливая свои позиции на рынке.