science-review.ru
Эффективность управления хозяйствующими субъектами фармацевтического рынка в современных условиях получает все большее значение и должна рассматриваться как многоаспектная проблема со значимостью для отдельных предприятий, регионов, отрасли и общества в целом. В обеспечении успешности управления эффективным развитием фармацевтических предприятий прежде всего заинтересованы их владельцы, обычно имеющие целью увеличение доходности капитала, обеспечение стабильного конкурентного положения на рынке. Для исполнительных директоров и руководителей структурных подразделений оценка эффективности их работы является объективным критерием результативности, успешности во взаимосвязи с определенными факторами, а также способствует поиску новых возможностей развития предприятия. В случае привлечения инвестиций, кредитов анализ эффективности системы управления способствует установлению угроз и минимизации рисков.
В условиях постоянно растущей конкурентной среды на фармацевтическом рынке повышение эффективности деятельности фармацевтического предприятия становится уже невозможным без использования современных подходов к управлению эффективным развитием организации. Эффективное управление процессами розничных продаж фармацевтических товаров позволяет современному фармацевтическому предприятию ускорять товарооборот за счет уменьшения излишков фармацевтических товаров, снижать риски возможных убытков в связи с истечением сроков годности фармацевтических товаров, минимизировать расходы на хранение динамических запасов фармацевтических товаров, что приводит к росту показателей эффективности его экономической деятельности. Таким образом, знание и использование соответствующих подходов управления эффективным развитием фармацевтических организаций имеет в современных условиях очень важное научно-практическое значение.
Характеристике отдельных составляющих управления эффективным развитием различных типов предприятий посвящен целый ряд публикаций в рамках общего менеджмента в работах О.С. Виханского, А.В. Толмачева, И.Г. Ивановой, Е.М. Кобозевой и иных, а также в рамках работ фармацевтического менеджмента таких авторов, как М.А. Мищенко, С.В. Кононова, И.А. Наркевич. В работах указанных авторов освещены вопросы управления определенными направлениями социально-экономической эффективности организации или в целом управленческой системы. Вместе с тем в профессиональной научной литературе по фармации практически отсутствует комплексная проработка современных подходов к управлению эффективным развитием фармацевтических предприятий.
Цель исследования: обоснование методических подходов к организации управления эффективным развитием фармацевтического предприятия.
Материалы и методы исследования
Объектом исследования выбрана управленческая деятельность в фармацевтических фирмах и аптечных предприятиях. Информационной базой послужили результаты опроса руководителей, нормативно-правовые документы и научные публикации. В качестве методов исследования использованы системный, логический методы, метод мониторинга, описательное моделирование.
Результаты исследования и их обсуждение
Управленческий труд руководителей фармацевтических фирм и аптечных предприятий является достаточно сложным и разнообразным: ограничение количества административных подразделений и непрофильных должностных единиц возлагает на руководителей необходимость выполнения функций прогнозирования, планирования, мотивации персонала, контроля за соблюдением законодательства, нормативно-правового регулирования и фармацевтического, внутреннего организационного регламента, маркетинга, управленческого учета и др. Соответственно руководитель фирмы и аптеки выступает в роли организатора, предпринимателя, провизора, маркетолога, экономиста, юриста, информационного работника, психолога, воспитателя и др.
Все это осложняет предоставление однозначной оценки действенности и эффективности управленческой системы (руководителей).
Общие методологические подходы к управлению эффективным развитием предприятия можно разделить на следующие типы: системный; ситуационный; директивный; процессный.
Системный подход рассматривается как цельный объект с множеством элементов внутри объекта с большим числом связей между элементами, взаимоотношений и в совокупности предполагает анализ объекта как системы в целом.
Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Теория ситуационности в управлении говорит о том, что не может быть одинакового набора принципов управления, в равной степени эффективных. Фирмой в кризисной ситуации нельзя управлять так же, как в момент развития. Таким образом, ситуационный подход позволяет руководителю выбирать управленческие методы, способствующие достижению поставленных целей.
Директивный метод основан на том, что управляющий орган выстраивает директивы команды, распоряжения, которые обязательны к исполнению со стороны объекта управления. В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые основаны на законодательных актах, планах, заданиях.
Процессный подход – единственный метод управления предприятием, который рекомендуется при постановке системы менеджмента качества (СМК) в международном стандарте ISO 9000:2000. Этот процесс сформирован следующим образом: совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности преобразуют во входы и выходы. Там же приводится положение, что «любая деятельность или виды деятельности, которые используют ресурсы для преобразования входов в выходы, рассматривается как процесс». Процессный подход управления компанией можно рассматривать как систему бизнес-процессов, взаимосвязанных между собой. Каждый бизнес-процесс должен включать последовательность операций, которые нацелены на достижение конечного результата [1]. В этой связи именно данный подход, по нашему мнению, должен быть положен в основу управления эффективным развитием фармацевтическим предприятием.
Процессный подход к управлению компанией можно рассматривать как совокупность бизнес-процессов, которые, как правило, имеют цикличность. В основу создания процесса положен цикл Деминга–Шухарта «Plan – Do – Check – Act» (PDCA), что означает «Планирование – Осуществление – Проверка – Действие» [2].
Анализируя бизнес-процессы фармацевтического предприятия, можно прийти к выводу, что к актуальным задачам управления развитием фармацевтического предприятия относятся следующие.
1. Повышение качества предоставления фармацевтических услуг для создания устойчивой конкурентной среды за счет использования индивидуального подхода и повышения результативности контактов с потребителями фармацевтических товаров.
2. Повышение достоверности прогнозирования продаж фармацевтических товаров с целью оптимизации уровня динамических запасов фармацевтических товаров и структуры ассортиментной матрицы.
3. Увеличение объемов продаж сопутствующих фармацевтических товаров.
4. Диверсификация портфеля фармацевтических товаров за счет включения в ассортиментную матрицу смежных групп фармацевтических товаров (детского питания, лечебной косметики, медицинской техники).
5. Оптимизация процессов маркетингового планирования торгового зала фармацевтического предприятия.
6. Сбор и оптимизация информации о фармацевтических товарах за счет формирования единой электронной базы.
7. Автоматизация функций бизнес-процессов управления фармацевтическим пред- приятием [3].
Таким образом, на основе систематизации перечисленных основных функций и задач бизнес-процессов управления эффективным развитием фармацевтического предприятии выделим следующие основные бизнес-процессы управления фармацевтическим предприятием, приведенные на рисунке.
Структура и функциональные связи бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия
В результате реализации рассматриваемых бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия формируется определенный экономический результат (таблица).
Экономические результаты бизнес-процессов управления развитием фармацевтического предприятия
|
№ п/п |
Наименование бизнес-процесса |
Экономический результат |
|
11 |
Маркетинговые исследования фармацевтического рынка |
Формирование показателей динамики фармацевтического рынка |
|
2 |
Формирование и управление фармацевтическими услугами |
Повышение маржинального дохода фармацевтического предприятия за счет привлечения дополнительных потребителей фармацевтических товаров и росте доли рынка |
|
3 |
Стратегическое управление динамическим ассортиментом фармацевтических товаров |
Формирование маржинального дохода фармацевтического предприятия в результате реализации фармацевтических товаров |
|
4 |
Управление динамическими запасами фармацевтических товаров |
Формирование расходов на хранение фармацевтических товаров |
|
5 |
Управление системой поддержки принятия решений в управлении фармацевтическим предприятием |
Повышение прибыльности фармацевтического предприятия за счет эффективной информационной поддержки бизнес-процессов |
Анализируя указанные в таблице экономические результаты бизнес-процессов управления фармацевтическим предприятием, можно прийти к выводу, что бизнес-процесс «Маркетинговые исследования фармацевтического рынка» формирует входную информацию из динамики фармацевтического рынка для других бизнес-процессов и поэтому является обеспечивающим бизнес-процессом. В свою очередь бизнес-процессы управления, которые составляют значительный удельный вес в процессе создания экономического результата фармацевтического предприятия, относятся БП2 – БП5.
Как правило, наиболее объективной считается оценка по количественным показателям работы фирмы, аптечного предприятия или учреждения. Это широко используемые критерии: доход (выручка) от реализации товара, прибыль и рентабельность продаж, производительность труда, оборот товарных запасов. Значительно реже анализируются результативность (экономичность, эффективность) организации как отношение результата деятельности (объема реализации) к общим или управленческим затратам, платежеспособность предприятия (по показателям ликвидности), рентабельность капитала, в том числе собственного. Однако эти критерии являются результатом работы всех сотрудников предприятия и в большей степени характеризуют эффективность организации в целом, хотя и при значительном участии управленческой команды или отдельного руководителя.
К количественным показателям оценки именно управленческого персонала относят затраты на оплату труда и иные, связанные с командировками, приобретением оргтехники, компьютеров, содержанием автомобилей и офисных помещений и т.д. Рекомендуется определять соотношение объема дохода (выручки от реализации) к административным расходам [4]. Стоит отметить, что на практике при отсутствии управленческого учета на фирме или в аптеке подсчеты затрат на управление достаточно трудоемки, поэтому при условии систематического отслеживания успешности управления можно использовать данные счета «Административные расходы». Сложнее оценивать качественные показатели эффективности управления, даже с учетом их влияния на количественные критерии. К качественным составляющим с использованием данных литературы [5, 6] и собственных исследований нами отнесены:
1) обеспечение процесса управления фирмой (аптекой):
- достижение целей;
- диверсификация (расширение целей, номенклатуры товара, услуг) деятельности предприятия;
- адаптивность (приспособление к изменениям внешней среды);
- гибкость системы управления;
- оперативность;
- надежность (стабильное функционирование системы управления);
- рациональность организационной структуры;
- уровень использования информационных технологий;
- качественное маркетинговое управление;
- инновационная политика;
2) принятие управленческих решений:
- обоснованность;
- информационно-аналитическая про- работка;
- привлечение ведущих специалистов к обсуждению решений;
- организация выполнения;
- контроль исполнения решений;
3) работа с клиентами:
- наличие клиентской базы;
- лояльность клиентов и способность фирмы (аптеки) удержать их;
- уровень сервиса, консультативного обслуживания;
- использование стандартов обслуживания клиентов аптеки или фирмы;
4) социальная эффективность управления:
- организационная культура;
- мотивация сотрудников;
- удовлетворенность членов коллектива различными аспектами работы (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и др.);
- социальная ответственность;
- надлежащие условия труда и быта сотрудников;
- отсутствие конфликтов;
5) личность руководителя (руководителей):
- уровень квалификации (профессиональная компетенция);
- авторитет руководителя (руководителей) в коллективе;
- организаторские способности;
- психологические особенности;
6) работа с персоналом:
- четкость квалификационных требований к персоналу;
- соответствие работы с персоналом требованиям законодательства о труде;
- наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров;
- определение критериев, процедур и методов оценки и аттестации персонала.
Стоит отметить, что в предложенном перечне критериев, кроме показателей сугубо внутреннего управления, присутствуют признаки эффективного изучения, установления связи и адаптации фармацевтической организации к изменениям во внешней среде. Это фактически вся первая группа показателей, а также обоснованность и информационно-аналитическая проработка управленческих решений, наличие клиентской базы и достижение лояльности клиентов, социальная ответственность, соблюдение требований трудового законодательства в работе с персоналом.
Во время практической проработки приведенных качественных показателей эффективности управления они могут быть адаптированы к работе конкретной фармацевтической фирмы или аптеки экспертным путем. Перечень и весомость используемых количественных критериев могут зависеть от цели анализа и состояния дел в организации. В частности, для установления степени угрозы банкротства должны обязательно рассчитываться показатели платежеспособности и имущественного положения [7].
По результатам проведенной оценки эффективности управления фармацевтической фирмой или аптекой должны быть определены направления повышения ее эффективности. Для решения проблем управленческой системы наиболее восприимчивыми являются изменение распределения и использования ресурсов (в том числе кадровых), внесение коррективов в финансово-экономическую, ценовую, ассортиментную, сбытовую политику, управления взаимоотношениями с клиентами и т.п. Завершается такая работа прогнозированием возможного эффекта от принятых решений.
Таким образом, в целом оценка эффективности системы управления фармацевтическим оптовым предприятием или аптекой состоит из анализа количественных и качественных показателей эффективности, установления отклонений от оптимальных (избранных) критериев и влияющих факторов, разработки программ дальнейших корректирующих действий.
Выводы
Проведенное в настоящей работе исследование позволило сделать следующие выводы.
1. Проанализированы основные подходы к организации управления эффективным развитием фармацевтической организации. Показано значение эффективности управления и ее оценки фармацевтическими предприятиями и аптеками.
2. На основе систематизации и анализа особенностей фармацевтической отрасли в качестве основного подхода к управлению эффективным развитием фармацевтического предприятия предложено использовать процессный подход. Выделенные основные бизнес-процессы управления по своему значению имеют значительный удельный вес в процессе создания экономического результата фармацевтического предприятия.
3. Предложены количественные и качественные показатели определения эффективности управления фирмами и аптеками, которые могут быть использованы в деятельности фармацевтических предприятий.