Scientific journal

Научное обозрение. Экономические науки

ISSN 2500-3410

ПИ №ФС77-57503

Одним из ключевых признаков функционирования эффективной системы внутреннего контроля в организации является четкое, слаженное, взаимодействие лиц и структурных подразделений, выполняющих контрольные функции. В статье рассматриваются вопросы построения системы органов внутреннего контроля, требования к внутренним контролерам, затрагивается проблематика так называемого «зоопарка» контрольных систем и необходимость её разрешения посредством применения современных методов организации контрольной деятельности.

Цель исследования: построение системы органов внутреннего контроля, обеспечивающей достижение экономическими субъектами целей их деятельности, исключающей дублирование выполняемых функций и запутанность систем контроля.

Материалы и методы исследования

Основаниями и исходными данными для написания статьи явились нормативные документы в области внутреннего контроля, а также результаты научных и прикладных исследований.

В статье используется метод группировки, системный и логический подходы.

Результаты исследования и их обсуждение

Представленные в таблицах и рисунке подходы могут оказать существенную методологическую помощь хозяйствующим субъектам при построении ими собственных систем внутреннего контроля.

Таблица 1

Субъекты системы органов внутреннего контроля

Необходимо признать, что в настоящее время отсутствуют законодательные требования об обязательном формировании специализированных подразделений внутреннего контроля, в Российской Федерации положения нормативных документов носят рекомендательный характер. Соответственно, каждый хозяйствующий субъект самостоятельно принимает решение о выделении функции «Внутренний контроль», и ее наполнение зависит от множества факторов: размера организации, вида деятельности, сложности хозяйственных операций, рентабельности, заинтересованности стейкхолдеров и т.д. Кроме того, согласно определению COSO внутренний контроль – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и другим персоналом организации [1], то есть является важной функцией каждого работника и, обладая гибкостью применения, может быть адаптирован ко всей организации, операционному подразделению или бизнес-процессу.

Учитывая изложенное, принимая решение о структуре органов внутреннего контроля, возможны следующие вариации:

– привлечение сторонних консультантов и экспертов на договорной основе;

– директивное назначение лиц, ответственных за функционирование внутреннего контроля непосредственно в каждом структурном подразделении;

– создание отдельной службы по внутреннему контролю с обязательным внесением изменений в организационную структуру организации.

Преимущества и недостатки представленных вариантов рассмотрены в табл. 1.

Рассмотренные варианты предоставляют широкий спектр направлений для выбора и основываются, например, на таких факторах, как финансовые возможности организации, ее текущего состояния дел, пожеланий заказчиков внутреннего контроля и т.п. Считаем, что ключевым преимуществом выделения функции «Внутренний контроль» является становление организации на путь самообучения, демонстрация для прочих заинтересованных сторон осознанного подхода к контрольной функции управления, нацеленности в текущем режиме фиксировать отклонения от намеченной цели и корректировать действия, что в свою очередь является неоспоримым конкурентным преимуществом.

Оценить выгоды от внутреннего контроля аутсорсинга по сравнению с работой собственной службы можно, подсчитав расходы и сравнив их с рыночными ценами на аутсорсинг. При проведении подобного анализа можно, например, использовать ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), для расчета которых используются различные количественные оценки (затраты на оплату труда и обучение, контрольные процедуры и организацию труда и т.п.), с одной стороны, и SLA – Service Level Agreement – проект соглашения с аутсорсером, в котором обговариваются состав и основные параметры предоставляемых сервисов, с другой стороны.

Для определения функционала органов внутреннего контроля допустимо обратиться к профессиональному стандарту «Специалист по внутреннему контролю (внутренний контролер)» [2], в котором нашли отражение в том числе требования к образованию и обучению (от среднего профессионального образования по программам подготовки специалистов среднего до высшего образования – специалитета, магистратуры), обобщенные трудовые действия, выполняемые работниками разных уровней квалификации (от 5 до 8), достаточные умения и знания. Например, для обобщенной трудовой функции «Выполнение заданий руководителей специального подразделения внутреннего контроля или иных специалистов внутреннего контроля» без предъявления требований к стажу работы, требуется наличие среднего профессионального образования, а также дополнительного профессионального образования – программы повышения квалификации по направлениям: экономика, юриспруденция; бухгалтерский (финансовый) учет и отчетность; управленческий учет и отчетность; теория и практика внутреннего контроля. Согласно Стандарту, специалист по внутреннему контролю с уровнем квалификации 5 осуществляет в отношении объекта внутреннего контроля сбор информации о деятельности по выполнению требований правовой и нормативной базы и внутренних регламентов, анализирует выбранную информацию, выявляет и оценивает риски объекта внутреннего контроля, разрабатывает предложения к проектам плановой документации, выполняет контрольные процедуры.

Таким образом, к внутренним контролерам предъявляются определенные требования, «поскольку характер выполняемых ими функций требует осуществлять свою деятельность во взаимодействии со всеми структурными подразделениями хозяйствующего субъекта, особенно с теми, кто также выполняет контрольные функции, являясь для их работников «местом последней консультации» и незаменимым помощником, что однозначно подразумевает необходимость встраивания функции «Внутренний контроль» в целостную систему «сдержек и противовесов» компании» [3].

Проведенный анализ профессионального стандарта позволяет сделать следующие обобщенные выводы:

– на законодательном уровне разработан базовый документ, в котором описаны основные навыки внутренних контролеров, название должностей, являющийся ориентиром для работодателей при приеме на работу;

– установлен низкий образовательный порог для входа в профессию;

– внутренний контроль применяет риск-ориентированные технологии;

– диджитализация бизнес-процессов и оцифровывание информации требует наличия IT backgroundа;

– важную роль играют коммуникативные способности контролеров;

– большую значимость обретают этические качества, а также лояльность внутренних контролеров к ценностям организации.

Как было отмечено в табл. 1, функция внутренних контролеров может быть возложена на работников хозяйствующего субъекта следующим образом:

– назначение распорядительным документом внутри организации временной группы – центра ответственности за организацию и координацию процессов внутреннего контроля;

– определение в структурных подразделениях специалистов, ответственных за решение задач и выполнение функций, обеспечивающих проведение всех необходимых работ в процессе управления внутренним контролем;

– внесение изменений в положения о структурных подразделениях и в должностные инструкции руководителей и работников с целью закрепления их функций и задач в области внутреннего контроля.

Далее потребуется разработать и утвердить план мероприятий по управлению внутренним контролем и обеспечить постоянный мониторинг его исполнения, а также периодически проводить самооценку уровня развития внутреннего контроля.

Вполне очевидно, что создаваемые таким образом системы напоминают матричные организации и полноценное функционирование организационно-экономического механизма внутреннего контроля потребует внесения изменений и уточнений в организационно-функциональную структуру.

Интересным с практической точки зрения является создание собственной службы внутреннего контроля. Поиск и подбор кадров может осуществляться как внутри экономического субъекта, так и на внешнем рынке труда и обеспечивается через конкурентный отбор, повышенную заработную плату, иные компенсационные механизмы. Обозначенный в профессиональном стандарте функционал предъявляет определенные требования к кадровому составу внутренних контролеров и, помимо традиционных бухгалтеров и аудиторов, может состоять из специалистов по организационному развитию, способных провести анализ системы управления хозяйствующего субъекта, дать оценку эффективности и экономичности проходящих в ней процессов, отследить внесение изменений в действующую систему по результатам внутреннего контроля. Для проведения анализа регламентов, стандартов и локальных нормативных актов, регулирующих хозяйственную деятельность, экспертизы заключаемых договоров, хорошей практикой считается наличие в штате службы юриста.

В соответствии с определением профстандарта функция «Внутренний контроль» подчинена функционально и административно органам управления экономическими субъектами. Пример места системы органов внутреннего контроля в структуре управления организацией приведен на рисунке.

Согласно Концепции COSO перечисленные структурные подразделения, подотчетные общему собранию акционеров, образуют модель трех линий защиты, поясняющей функции и обязанности в рамках выстраивания системы внутреннего контроля. Также в табл. 2 предложен пример распределения ролей основных участников системы органов внутреннего контроля таким образом, что предоставляемая ими информация не является одинаковой, функции не дублируются, исключается запутанность систем контроля.

Как видно из табл. 2, специфическая задача внутреннего контроля, отличающая его от других форм контроля (внутренний аудит, комлаенс-контроль, контроллинг, мониторинг), заключается в контрольной деятельности на основе используемой методологии и осуществлении формально установленных контрольных процедур в управлении операционными рисками.

Считаем важным отметить, что всегда существует вероятность того, что функция «Внутренний контроль» может оказаться обременительной для бизнеса, восприниматься как некая бюрократическая единица, отнимающая время и мешающая заниматься поставленными производственными задачами. Как правило, главным препятствием являются «контролируемые» сотрудники, низкие показатели контрольной деятельности, отношения исполнительного руководства. Поэтому важно развивать культуру контроля и управления, формировать необходимый менталитет, иметь компетентных для своей должности и мотивированных сотрудников.

Структура управления организацией